台运文化彰显团队“聚合力” |
| From: 《运输经理世界》2008年第2/3期总第336期 Author: 潘建华 |
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不久前，有位专家到台运集团调研企业文化后，坐下来与高管团队恳谈时提出一个问题：台运集团作为一家全省没有改制的几家老国企之一，人员达到三千多，而员工收入在同行业并不算高的情况下，却能凝聚在台运集团周围，忠诚于他们的岗位，尽心尽力地为顾客服务，这种聚合力来自于哪里？
董事长郑志坚回答：“这种聚合力来自于台运文化！”
竭诚为顾客“伴”和“行”
“台运”品牌的核心是“伴”和“行”。台运集团作为台州地区汽车运输的龙头企业，“台运”品牌经过五十多年的经营，以其朴实、真诚、亲切的情感，踏实、亲情、友情、不浮躁的服务，使得文化元素在品牌中不断凝聚深化，根植于旅客的心坎。
“伴”的文化内涵是高度的责任感，体现出台运集团是对社会对旅客负责任的企业，体现台运人为不断满足旅客的出行需求和超越旅客的出行期望所付出的无悔努力。
2007年2月22日，两位70多岁高龄的椒江旅客在去临海客运中心的公交车上钱包被偷，身无分文的老人欲寻昔日在临海的老友相助，而老友却又因城市拆建无法找到。眼看着去椒江的班车一班班发出，两位老人心急火燎，但他们又不好意思伸手向服务员和其他旅客乞讨，只能站在售票厅门口干着急。这时，一个服务人员从两位老人的表情中看出老人内心的焦急，便主动上前询问，得知情况后，客运站十分重视，立即启动了“困难旅客援助基金”，为两位老人解决了回家的车票，使他们顺利地踏上了回家的路。
“行”的文化内涵是对过程的控制，袋鼠的稳妥、豹子的敏捷、睡猫的安逸这一“浙江快客”的文化，被台运集团完美的转化为“安全、快捷、舒适”的特色服务中，成为驾驶员的座右铭。
百万安全公里驾驶员黄敬国响应驾驶员郭中一倡导“一桶水安全行驶”活动，有一次，他的车辆回场后，打开行李仓，桶里的水略微溅出一点，他对围聚总结的回场驾驶员作了自我检讨：在超车道上准备超一辆货车时，没想到货车突然拐向超车道，虽然，黄师傅在保持中速行驶中面对货车突然改道应急不乱，但由于刹车带来的惯性作用还是使桶里的水溅出一点。一点溅出的水说明让坐在车厢里的旅客有一刹那的震动，黄师傅觉得这次路上出现这样的问题，没让旅客舒适地到达终点，对他来说是一次教训。
为旅客配备一把“安全锁”
集中控制、分级管理是台运集团安全文化的主脉。集中控制是指由集团公司职能部门制定相关安全生产的规章制度，并对执行情况进行监督。分级管理是由下属单位不折不扣地执行集团公司的规章制度。然后，从这个主脉向外延伸出五条脉络。
第一条脉络是源头管理。安全隐患是行车不安全的最大杀手，台运集团把排除行车安全隐患的重心放在源头管理上，投入十多万元在站场安装了一套“出站门检智能管理系统”，不但能完成车辆档案建立、线路档案建立、车辆进站检验、车辆驾驶员识别等。还杜绝了驾驶员的疲劳行驶、病车出站。
第二条脉络是动态管理。车辆一出站，旅客的生命财产安全就全拴在驾驶员把持的方向盘上。但有些驾驶员一出站，就凭性驾驶，根本不顾及旅客的感受。为约束驾驶员的“性格随意释放”，实现对驾驶员在行驶途中的有效监督，台运集团投资100多万元建起监控中心，借助GPS卫星定位仪对客车行驶进行即时管理，并制定出每小时100公里的限制时速，违者受到行政和经济上的处罚。
第三条脉络是建立驾驶员准入制度。不折不扣执行规章制度的条款是行车安全的基础，台运集团制定了《驾驶员安全资质审核实施细则》，对驾驶员制定了准入制度，这个制度对聘用驾驶员的驾龄、安全公里数等资质作了明确规定。
第四条脉络是“亲属管理”。台运集团把“亲属管理”当成行车安全的重要一环来抓，驾驶员完成出车任务回家后，其行踪公司就不得而知。
因此，台运集团建立了“亲属管理”长效机制，要求早班驾驶员必须在晚上十点钟前上床睡觉，把监督驾驶员按时睡觉的任务交给驾驶员亲属，车辆单位由专人负责在十点打电话询问，因为关系到人身安全，驾驶员亲属也十分配合这项管理工作。
第五条脉络是建立安全奖励机制。集团对达到百万安全公里驾驶员有明文规定：达到一百万安全公里以上的驾驶员奖励1500元，达到一百五十万公里的驾驶员奖励5000元；达到二百万安全公里的驾驶员奖励8000元。目前，台运集团的百万安全公里驾驶员已达到28人。
彰显文化软实力 竭诚服务旅客
台运徽标是台运文化的浓缩，是台运团队精神的外在表现，是台运实力的象征。
以“台运”两个字的大写字母“T”和“Y”的上下连接组合而成，形态为向前滚动不息的车轮，并通过曲线的对比、变换、组合创造，极富韵律感和速度感的视觉效果。
台运集团由于有多种文化创意全方位服务，最大限度的调适旅客心情，同时也带来了集团的大发展。1996年，台运集团组建了新的领导班子，提出“外树形象，内聚人心，允许失败，鼓励创新”的经营理念。借崇和门广场拆建（在崇和门广场圈定75%的地皮为台运集团的营业场所。）进行腾笼换鸟，盘活资产，通过产业结构的调整和优化，台运集团走出了经营低谷，客运市场的占有率得到不断提高，人年均收入从1996年的3000多元增长到2006年的18000元。
台运集团之所以能在国有企业经受不住市场冲击而纷纷解体、改制的情况下，能闯过难关，不伤元气，不受体制困扰而依然勃发向上应该得益于经过半个多世纪锤炼形成的独具特色的台运文化所凝练出的“内聚力”，这种“内聚力”培育出员工的对外压的承受能力和在困境中人心聚合的能力，以及对前途充满信心的乐观心态。
在这种心态的驱使下，1998年，台运集团在困境中进行了第二次创业，投资9000万元在临海东面建造一座堪称华东一流的客运大楼，在设计临海客运大楼之初就注入了文化的元素。临海客运大楼的两翼就像是台运人舒展双臂，欢迎四海宾朋来到这座有着深厚历史文化底蕴的城市观光、寻根、旅游、经商。
上下一心 贵在执行
执行文化是使企业价值观、信念和行为准则在企业上下保持一致。因此，深化独具特色的执行文化成为提高运营能力的一条有效途径。
台运集团在执行文化、建立开放式对话的渠道上主要有两大举措：
一是在台运报和台运网站上开辟出“有事你说话”、“台运沙龙”和“投诉和建议”栏目。
台运报作为企业内部的报纸它的作用是上传下达，在员工和企业领导之间架起一条心灵沟通的桥梁。台运网站作为台运集团对外的一扇窗口，它不但接受社会的监督，还为员工提供了一条共谋台运发展大计的渠道。
二是每季度召开一次的经营工作会议和每年召开职工代表大会。
会议有效的功能性作用是使领导者的信念、行为和对话模式浸透到组织的每个环节中。这种层层传递的关系，使得上一级领导者的行为规范和信念成为下一级领导者所效仿的对象，并最终形成整个组织的社会运营机制。
台运集团的执行文化大大提高了集团的运营能力，经济效益也在逐年提高。据统计，2000年，台运集团营收只有5千多万元，到2006年，台运集团的营收达到2.7个亿，7年中台运集团营收增长570%。
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