近期，中铁快运董事长兼总经理徐海峰在一次有关企业商业模式创新的论坛上谈起，中铁快运与制造业实行了一次联动，创造出一种叫做“网络仓库+2448”的新模式。

　　这种模式将全国几十家经销商的仓库通过优化，整合到5～10家，覆盖的范围包括原来七八十家经销商仓库。这五家经销商划分的区域，用中铁快运的铁路网实现24小时，最迟48小时的配送。客户的订单直接下给经销商的仓库，然后中铁快运就根据订单要求，在这些仓库内选择离这个客户最近的一个进行24到48小时配送，且直接送货上门。

网络仓库和“2448”

　　五个“网络仓库”代替了制造业企业和经销商原先的80多个仓库，并与制造企业的销售网络相连，制造企业根据客户的需求不断向中铁快运下单，中铁快运会随时提供仓库里的库存数量、货物品种、型号和出自哪个工厂。中铁快运通过“网络仓库”这个信息平台给制造业企业提供库管服务，大大节省了客户的管理和运输成本。

　　徐海峰表示，“网络仓库”的业务源于2006年1月，中铁快运将原有的行包快运公司和中铁快运公司进行了整合。“当时我们开始思考到底应该做什么、能做什么、怎么做。随着国内服务业的开放，中国的物流企业面临着一个激烈竞争和适者生存的问题。”徐海峰说，“结合中铁快运的转型，我们开始考虑如何通过新的技术和商业模式实现生存和持续发展。”

　　事实上，UPS和DHL等提供的送货上门的“端对端”的服务模式，对中铁快运赖以生存的铁路运输“站对站”的模式提出了挑战。

　　因为铁路不可能修到每个人的家门口，但客户不希望到铁路的车站去托运自己的行李和包裹，更希望打个电话就有人上门取货，或者送货到家。中铁快运在承接企业大宗货物运输的时候，面临的问题还包括，跟踪货物、代收货款、货物异地调拨、仓库管理等一系列要求。这些需求将各种货物和数据通过一个信息平台整合起来，仅仅依靠铁路的运输显然不可能满足需求。

　　通过模式的创新，很多中铁快运的客户企业把中间经销商整合了，把仓库整合了，把信息整合了，为此获得了非常大的价值。 一家制造业企业老总表示，“我自己想都不敢想，我们能够通过一家物流企业把多年来没有理清除了物流和供应链完全整合。”

做自己最擅长的事

　　通过大量市场调研，徐海峰发现，很多制造业在分销过程中最需要的是降低成本，因此他们往往采取的是分销制度，从工厂到大区再到中等省市再到终端客户。这种模式带来的问题是下游产生的需求实际上和厂家之间不互通，一方面阻断了终端消费者和制造商之间的联系，另一方面，经销商为了应对市场的变化囤积着货物，但制造厂家并不了解市场的真正需求。

　　要解决这个问题，必须从供应链、信息流和物流体系上进行整合。但要完成这个目标，仅仅靠铁路运输是不够的，目前中国的铁路75000多公里，南北、东西之间的跨度都在5300公里以上。“铁路覆盖全国的网络和区域之间的长距离调动，是不可替代的优势。能够有效地控制这个资源和调配这个资源，我认为这就是我们的优势。”徐海峰说，“但是光有优势还不够，还有怎么能够适应需求。”

　　为此，中铁快运整合了9个网，包括铁路行包运输网、快捷货运网、公路网、配送网、仓促网、航空网、经营网，更重要的是在全国有一张完整的信息网。通过互联网、VPN技术的组合，实现了不管在哪个点都跟总部和客户之间保持着直接的联系，厂商可以随时从任何一个仓库里到发货到目的地。

　　到目前为止，中铁快运的“网络仓库”已经覆盖全国453个城市，1800个网点可以集中配送。正如徐海峰所言，中铁快运的商业模式创新在于“做别人不能做而自己最擅长的事”。