由于家庭、学校很少进行职业上的引导，正在大量步入职场的年轻一代常常感到难以适应。这些上个世纪80年代后出生的新生力军大多是独生子女，从小生长环境优越。他们自我、张扬，独立性更强，这也使得企业传统的“传、帮、带”手段必须要针对他们的特点进行调整。

联邦快递：跨部门学习实践

    “在以前，我们会在员工入职初期的半个月，就将公司企业文化、客服的标准流程、与客户沟通的规范技巧、产品和服务的知识等所有内容一股脑儿地灌输给他们，后来发现效果不佳。”联邦快递客户服务部经理刘彤彤谈起为适应新生代员工而在培训方式上做出调整时说道。

    联邦快递目前服务于220个国家和地区，每个工作日运送大约330万件包裹。不同国家和地区的清关知识、价格、运送货物信息的在线查询、处理纠纷、协助赔偿等不同种类的产品和服务的相关知识种类繁多而且信息庞大，但却是每个客户服务员工必须掌握的必备知识。再聪慧的员工恐怕也很难一下子全部接受并牢记于心。

    “现在我们会将培训内容由浅入深做出划分，从基础规范用语开始，等新员工熟悉和掌握这部分知识之后，再把下一项内容教给他们。”培训—演练—培训—再演练的培训模式变成了联邦快递使用的主要方法。

    另一个新生代员工给培训方式带来的变化，就是跨部门学习实践。很多企业为员工的职业生涯发展制定了轮岗制度。而联邦快递则通过跨部门学习实践，使一线员工，尤其是客服部门的员工尽快熟悉整个公司运作流程。

    “跨部门的学习通常花一周时间在机场，跟着操作员、报单员、清关员工作，了解机场制度和报单、清关的相关知识；用一天时间跟递送员一起送件；再花一天时间跟销售部同事拜访客户……根据不同的工作内容调整学习的时间，长度不一，总体上大致需要两周时间。”刘彤彤介绍说，“这样不仅深入了解了所有的工作流程，也增进了与其他部门同事的友谊。”现在，这项培训已经延伸到公司其他部门中。

SOHU:变公司要求为员工请求

    2003年底，随着互联网的复苏和回暖，SOHU实现首次盈利，并随即进入快速扩张期。两年的时间从2003年底的800多人猛增到今天的1800多人。由于人员急剧增加，以往依靠创始人现身说法地进行企业文化传播的做法不再适用。不要说找一个可以把所有员工都召集起来的时机，就是找一个可以容纳近两千员工的会议场地也很难。在这种情况下，怎样让企业文化得到有效的传承成为人力资源部门的重大课题。

    “员工无一例外自然都是站在自己的职业立场上进行思考，而企业的发展要依靠员工的发展。”在SOHU人力资源总监张雪梅看来，作为一家企业，如果想真正发挥出这些员工的价值，促进企业成长，就必须担负起引导、帮助这些年轻人成长的责任。因此，企业文化和员工的个人职业发展一定是有结合点的。

    根据经验，公司要求的培训和员工主动请求的培训，效果通常会有很大差异。如果能从员工追求个人职业发展的角度出发进行培训，把企业文化融在员工的职业素质培养当中进行宣贯，将会取得不错的效果。

    于是，SOHU的职业ABCD培训课程的雏形便出现了。A、B、C、D分别代表Attitude（态度）、Behavior（行为）、Communication（沟通）、Development（发展）。

    对新入员工，更多强调A——职业态度；对于老员工，则侧重于沟通的方法、技巧以及协作能力；管理人员更侧重于领导力教育，如何塑造自己部门的价值观，并与SOHU的企业文化相融合。通过向不同层次的员工培训不同的内容，从而将他们的理念都统一到了SOHU的企业文化上。

    在主要面向新员工的A职业态度的培训中，把职业态度分解为PRC——Proactive（积极主动）、Responsible（承担责任），Commentable（实现承诺）。每一点的培训都是借助大量生动的案例，甚至是在SOHU内部拍摄的真实案例，进行互动式讨论完成的。“这门课主要目的是让员工明白职场中的职业规则，引导大家以一种职业的状态进入职场，并以职业的状态进行工作、成长，实现自己的职业发展，同时让公司也从员工职业化的行为中获益，减少部门冲突、增进沟通协作，促进业务的发展。”

（转载自《商学院》）