企业征途有起落沉浮，企业际遇有柳暗花明，这些都在贵阳汽车客运有限公司从兴盛、衰败、濒临破产到再次崛起的历程上应验。而今，这家公司正以每年营收数千万、每年利润逾千万、每年营收增长率7％～8％的速度高歌猛进，书写着贵州省运输企业的奇迹。

首创“全额抵押经营”

    贵阳汽车客运有限公司始建于1953年，计划经济年代里，这家贵阳市仅有的汽运企业，一时风头无两。

    上世纪八十年代初，改革春风从贵州群山的豁口吹进，公司进入市场搏杀，不料遭遇一路败绩，1994年，公司陷入破产边缘：公司亏损1000万以上。近200辆营运车中，按合同履约的车辆不足50台，1716名职工中仅651人上岗，780名离退休职工的生活费无法按时发放，在岗职工年人均收入仅2200元。

    闻鼙鼓而思良将，1995年3月，贵阳市交通局果断决定：调任黄兴才为总经理。

    黄兴才，1945年12月出生在安徽省人文气息厚重的宣城。1970年上海交通大学机械系毕业，分配到贵州省最偏远的兴义汽车运输公司工作，在这个号称“夜郎国”的小县，黄兴才从工人、技术员做到车间主任。1983年，官场上称之为“知识分子年”，靠着名牌大学的底子，黄兴才理所当然地出任公司副经理，1988年又调任贵州省汽车三场任副场长。

    1995年调任时，他已经拥有25年的基层实践，他知识面宽，对新事物敏感而具鉴别力。上任之时，公司车辆以承包挂靠为主，部分老旧停驶，能运行车辆不足50％。黄兴才经一系列调研后，全面废除承包，首创“全额抵押经营”。即：经营者必须缴纳经营客车价格资金作为押金，方能取得车辆定期经营权。该模式施行客车所有权和经营权两权分离，形成经营者和企业的利益共同体。此举一则开辟了资金来源渠道，二则强化了管理，三则降低了经营风险，一石三鸟。公司由此迅速脱困。同时，黄兴才加大保险机制，要求经营者购买客车相关保险，求得保障。

    一石激起千层浪！河北、云南、新疆、黑龙江、浙江、湖南的数十家运输企业前来考察“全额抵押经营”。此后，全国公路运输系统普遍采用这一模式。这一改革荣获了“中国国家社会科学院科学技术成果生产力转化评价证书”、“贵州省现代企业管理创新成果一等奖”、“贵阳市93-97年度优秀社科成果奖”。

    1995年，企业历经冰火两重天，黄兴才在公司濒临破产之时力挽狂澜于既倒，走出亏损阴影。翌年，公司在购置新车、修补旧车的资金付出之外，保证经营规模稳定，站务收入增加，盈利30万元！一时间，上千职工奔走相告，额手相庆。

    每临盛事有静气——此时，黄兴才正蓄劲进行第二步改革。

三项制度革新内部机制

    1997年4月，贵阳汽车客运有限公司兼并贵阳市运输公司。其间，黄兴才实行中高级管理人员年薪制，初步构建了年薪制、岗薪制、计件制相结合的薪酬框架。全面实行工资收入与绩效挂钩、以职工民主评议为重要依据的分配考核机制。此举大鼓了职工的士气和激情，企业的稳步发展的基础开始扎实。

    2000年，黄兴才与时俱进，依据现代企业制度，创立并逐步完善企业内部管理三项基本制度：岗位考核制度、责任追究制度、跟踪督查制度，这些制度调动了企业工会、纪委、监察等党群的力量，推动了公司经营目标和管理目标的实现。

    此外，黄兴才还向管理中间环节开刀，废止了企业副总分管子公司和二级机构的传统管理模式，实施子公司和有限公司二级机构行政主管直接对总经理负责，实现了传统管理向现代扁平式管理的转化。为防止高管人事纷争，副职一部分做助手，一部分做调研员，工资待遇不变。目前，公司施行一长四师，一长为董事长，四师分别为总会计师、总经济师、总工程师、总安全工程师。减少中间环节，减少了管理干部的内耗和摩擦，提高了工作效率。

    改革效果相当明显，1997年后，公司年利润每年在100万左右，2001年后，公司年利润每年达到数百万。

国有资本渐次退出

    在公司营收迭创新高之时，黄兴才认为，多元化经营是企业发展的必由之路。

    2001年5月31日，贵州省贵阳汽车客运有限公司正式挂牌，进行整体改制，改制为国有、员工、社会法人、自然人共同出资构成的产权多元的有限责任公司。此举看似大胆冒进，实则扎实稳健：职工在原国企享受的各项权益和保障政策，改制后由企业全面承担；企业改制后，完善了“厂务公开，民主管理”的长效机制，保障了在改制前后的稳定。至2005年，国有资本全部退出。

    天下大事必作于细。2006年，黄兴才又深化目标管理体系，推行“员工绩效考核”，他亲自主持制定和组织实施员工绩效工资考核方案，细化岗位目标责任制，使各岗位的风险责任、技术含量、任务大小、素质高低与工资紧密挂钩。当年，公司营业收入2.1亿元，利润达1050万元，比2005年增长380万元，增长率57％。

只搞“联合舰队”

    黄兴才今年六十有一，交谈间锋芒依然逼人，豪情不减当年。他现在头衔很多：中国交通企业管理协会发展战略委员会副会长、中国交通运输协会地方协作委员会副会长、贵州省交通运输协会副会长等。

    面对记者佩服的表情，外表有些威严的黄兴才谦虚地笑了，他说：“我在运输企业干了三十多年，从工人、技术员、车间主任、经理到董事长，只不过接触实际多些罢了。”

    谈到贵州道路运输状况，黄兴才说，贵州道路基础设施落后，路况差，道路结构不合理。不少道路存在重复建设现象，部分高速公路涉及延伸和改造问题，无异为资源浪费。

    黄兴才认为，有三大因素阻碍着交通运输业发展。一是运输企业产权不明，造成激励和约束机制难以建立；二是业内未建立统一标准，包括管理标准、车辆维修标准等。如车辆检测标准，目前国家车辆维修标准不细致，特别在车辆无故障情况下，其检测部位的标准空缺，运输企业往往只能按照车辆生产厂家制订的标准进行维护，不同车辆不同标准，给运输企业带来诸多不便。

    谈到时下所谓“公车公营”，黄兴才极力反对：“这无疑是将道路运输企业退回到计划经济时代！”。他认为，“公车公营”是对国家《行政许可法》的违背，运输公司选择何种经营模式，公司自身具有决策权，应该充分发挥运输企业在市场经济中的主体作用，自主选择运行机制和经营模式，才利于资源整合，利于道路运输企业向公司化、集约化、规模化发展。

    黄兴才呼吁国家出台相关法规规范道路通行费，希望交通部出台有关行业指导的政策和优惠政策，扶持大型道路运输企业的发展。

    对于公司的规划，黄兴才说，有的企业盲目壮大，没有估计或者严重低估了所需付出的运营资本，付出不少代价。“我不会搞‘航空母舰’，只搞‘联合舰队’，进行兄弟企业联合，在确保利润的基础上将企业做强。”他说，下一步，贵阳汽车客运有限公司要以提升企业品牌，强化企业的抗风险能力，走一条可持续发展的路子。而员工素质的提高和能力建设将是企业永恒的课题。

    贵阳汽车客运有限公司从濒临破产到奋然崛起，始终锐意改革，坚持创新，相信它在快速、协调、稳定发展的今天，将迎风而上，飞得更远！
　　

2000年，公司总资产1.19亿元，2005年底上升到2亿元，增幅68%；
2000年，公司营业收入为4030万元，2005年上升到7760万元，增幅109%；
2000年，公司利润为250万元，2005年上升到667万元，增幅167%；
2000年，公司职工人均年收入2000年为8700元，2005年到12913元，增幅达48.4%。
2004年，该公司通过ISO9001质量管理体系和GB/T28001职业健康安全管理体系认证；曾先后荣获全国“五·一”劳动奖状，全国交通系统优秀企业，全国百家公关先进单位，贵州省“五·一”劳动奖状贵阳市先进基层党组织，贵阳市思想政治工作先进单位，贵阳市职工职业道德建设十佳单位贵阳市交通系统双文明单位等荣誉。所属客运总站连续三年被评为交通部文明客运站。

    历经10余年改革，贵阳汽车客运有限公司已成为贵州省道路运输龙头企业，取得道路客运二级资质，现有员工1320余人，主要机构包括客运总站、营运分公司、维修分公司、创业中心四大实体。拥有一级客车站一个，二级以下客运站11个，控股子公司9个，参股子公司2个。