经过不断的积累和探索总结，长久制订出一整套严谨、科学的物流管理和运营流程，建立起“自有、联营、外协”三位一体的营运模式。能够提供乘用车辆仓储与配送、公铁公水运输等多式联运服务。为一汽大众、一汽轿车、一汽丰田、上汽大众、北京现代、天津丰田、安徽奇瑞等众多汽车造企业提供专业物流与仓储服务。
记者：现在许多民营物流企业围绕着自己的主要客户来建基地。长久也会这样做吗？

薄世久：当然，长久非常注重自己的基地建设。我认为，未来的汽车物流的重头戏还是整车运输。目前大家的聚焦点都是在看着新产品。未来，实现产量规模以后，二手车的交易很大。所以，不论是新车，还是二手车的交易，对网络的布局是非常关键的。我们非常清醒认识到一点，在不断构建自己的基地。我们在长春、芜湖、番禺、南京等都建有基地。

以后，我们在全国各地还会不断地扩大基地建设。基地包括两种，一个是集散的库区仓储。一个是为业务立体叠加做基地支撑。因为，立体叠加源于新车的到发集散、二手车的到发集散，以及维修零配件的集散等。入场物流的集散是收敛型的；维修配件的集散是发散型的。这几种功能都会发生在我们的基地中。基地的建设及模式已经引起我们的高度重视。

记者：长久今年设立七个大区、一个直属公司、一个运输公司是基于怎样的设想？

薄世久：是这样，长久的这次改革实际上是由作业性的团队向经营性团队的转变。长久过去的团队都是指那打那的，从上到下都是等领导给我安排任务。有车了我就装，没车了我就喊，一切都是以作业为平台。对主机厂来讲，有车了我就多走，没车了我就少走。这次改革是给一些部门适当的经营权，一个大区，从区域上分管他的资源点，在这个点上给他一些保障车辆。

以前，我们的车辆全部由总公司统一调动。今年，我们也统一调度，但将一些调度权放给现场。目前，我们从四个方面保现场运力，第一是自己的车队。第二是引进我们一些驻点外协车辆，但是它们的运量、流向相对固定。第三是随机外协，就是上述两个都吃完了，还有一些多余的活，给随机外协。第四是，所有的大家都吃不了，剩下的骨头，那就由我们自己驻点的车吃掉。通过这几个层次的运力保障，满足了主机厂的需求。
记者：四个来源肯定会有成本加大的问题。

薄世久：加大是必然的，比如说，我们驻点的车辆是赔钱的。驻点是骨头项目，要么是流向差的，要么是没有回程的，要么是运距短。但是，作为长久来讲，我们跟主机厂的合作是保障式的。对主机厂没有商量，好活我要运，坏活我也要运。我们现在就是要将好活跑起来，在创造良好效益的同时，弥补坏活的效益不足。这就是说，要从公司总体上平衡，不在单车上平衡。我们现在的政策是，单车不管是否赔钱，司机得赚钱。

运输在本土最有生命力

记者：现代化的企业都注重品牌的创立，长久的品牌优势表现在哪？

薄世久：长久的品牌首先在诚信。从1992年开始创业，我们始终坚守诚信。因为，人无信不立。第二，在于技术含量。我们始终追求长久品牌的背后应该有自我的作业标准，有方案策划能力和计算机技术体系支撑的平台。

如果我们把2006年前的长久定义为规模型的，我们现在追求的长久是一种富有更深内涵、更有企业文化的长久。

记者：说到企业文化，长久赋予自身的企业文化内涵是什么？

薄世久：第一是，行天下，长久远，要把长久塑造成一个百年老店。第二，还是诚信。

记者：争活百年比争百强，比单纯的做大要重要的多。

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