近年来，苏州汽车客运集团有限公司（简称“苏汽集团”）继承与创新了“燃油定额、燃油统计、考核奖励”基础管理工作，形成了一套行之有效的节能管理方法，进一步完善了“加强基础管理、调整运力结构、优化运输组织、改善车辆技术水平、采用先进技术手段”等节能措施。

        长期以来，苏汽集团不管经营体制如何改变，经营方式如何变化，能源管理和节能工作始终如一，常抓不懈，取得了显著成绩。1983年按照省厅燃油消耗定额标准，全年共节约169.23万升，被评为交通部节能先进企业，并在国家经委召开的全国节能先进企业表彰大会上被评为表扬单位。企业连续四年被评为江苏省节能先进单位。1995年10月，被国家经贸委、计委、科委和全国总工会命名为“全国节能先进企业”；被交通部命名为“全国交通系统节能优秀企业”。2006年，集团公营车辆节约燃油315.68万升，基本实现了车车节油、人人节油。

        1．组织保障—建立节能管理机构：目前，企业已形成了由集团公司、子（分）公司、车队组成的三级节能减排管理网络。

        2001年以来，公司建立了完善的节能机构，成立了能源管理工作委员会，由一名副总经理分管，机务技术处设有一名副处长分管节能，各二级单位和控股子公司相应成立了能源管理工作领导小组，并建立了较为规范的能源管理制度，如《公车公营技术经济定额计算考核办法》、《机务技术管理制度》、《能源管理制度》、《统计管理制度》。

        2．统计考核第一步—制定油耗定额标准：这直接关系到企业节能减排工作的成效。在定额标准数值的确定上，以各类车型的出厂标准为基准，以车辆长度、乘员人数、发动机型号作为分类的主要依据，通过参考几年来的该车型的实际消耗情况及车辆的实际技术装备水平，并组织相关人员大量调研、跟车测定以及技术分析论证最终确定，同时根据不同的运输组织方式（班线车、公交车、厂包厂租车）、不同的运行条件（长短途、空调使用）等加以区别。

        2002年7月28日，公司颁布燃油消耗定额，为了体现科学合理，定额分别进行了三次调整和完善，各单位试行和完善了节能奖惩办法，基本消灭了费油车，90%以上的驾驶员都能做到节能。车队作为能源消耗的采集点都设立了统计员。公司化经营的车辆共有25个车队，对能源的加注点、消耗统计、考核奖惩进行了全过程管理。近3年的燃油消耗和公司化经营车辆的燃油节约情况见下表：

        3．统计考核的关键—油耗统计制度：苏汽集团通过建立一系列诸如行车路单制度、满油箱及IC卡加油制度、统计月报制度等具体的统计制度，保证燃油消耗统计数据的准确性、及时性、客观性。
2004-2006年能源消耗与节约情况

        能源统计工作是节能工作的基础。车队统计作为能源数据采集点是整个能源统计网络的基石。因此，能源统计必须作为节能工作的首要环节来抓。

        行车路单制度：行车路单是车辆运行过程各种作业的原始记录，是燃油统计的基础资料。车队每天向驾驶员开具路单，路单中必须标明车号、起始站、行车里程、班次时刻、载客数量、配载数量以及实际的加油数量等，由驾驶员准确填写，以便公司统计，其中加油数量要与石油公司的加油数对帐核销。

        满油箱及IC卡加油制度：油耗按月进行汇总统计（部分车队按十天作为统计周期），每月月底必须将油箱加满，由车队管理人员在月底进行检查，该车该月内的加油数为其实际消耗油量。为了保证其油耗数据的准确客观，各单位取消现金加油，通过购买IC充值卡到指定加油站加油，IC充值卡设定车号，一车一卡，加油时必须填写加油单据，一式三联，加油站一联、车队一联、一联保存备查，从而大大减少了人为因素导致的油耗信息不准确等问题。

        统计月报制度：统计员及时统计车辆的具体油料消耗量及公里数，按月计算汇总，并分解到各个驾驶人员予以公布。同时向公司相关负责部门报送相关资料，以便资料的汇总和分析。集团公司负责及时汇总和整理分公司和控股子公司的数据资料，编制出综合月报表和汇总明细表，及时反映集团公司内各车型的燃油消耗情况及各单位每月车辆的动态消耗情况。

        完善考核奖惩制度：目前苏汽集团并没有统一企业的奖惩标准，而是由各分公司和控股子公司自定，定期加以调整，采取报备的方式在总公司备案。以运输分公司为例，其主要的奖惩办法是：以三个月为一个考核周期，考核定额标准在集团公司下达的燃油消耗定额基础上有所提高，根据驾驶员的油耗予以奖惩，每节约1升燃油按市场价的50%予以奖励，但每月设置封顶量为200升；每多消耗1升则按照市场价的100%进行处罚。车队管理人员按车队节油总数提取一定比例管理奖励金。奖惩时要填写发放明细表，经相关部门审核，分公司经理批准后发放，每季度兑现一次。

        完善后续保障机制：苏汽集团在油耗统计考核的基础上，通过对统计结果的比较分析，建立并不断完善节能减排工作的后续保障机制。这一机制既包括以停岗培训、日常培训、定期经验交流等为主的针对驾驶人员和其他工作人员的专项措施，也包括以淘汰、维修、调整、选型等为主的针对车辆的具体办法，从“软”和“硬”两方面保证节能减排的效果。

        4．公司化经营—优化运输组织方法：“十五”期间组建了公司化经营的公司和车队，现有一个纯公司化经营的子公司和24个公司化经营的车队；二是集团公司把公营车的油耗分车型按月报表统计分析，作为购置新客车性能价格比的重要依据，优化运力结构。2007年上半年，由集团公司统一考核统计的1161辆公营车单车油耗为23.2升百车公里，比2006年同期降低了1.2个百分点。

        5．整合资源—调整经营组织机构：通过企业重组联合，苏汽集团有效地整合了区域范围内的运力资源，加之运输“三分制度”（线路分类、企业分级、经营分工）的实施，有效地避免了同业过度竞争，不仅提高了车辆的使用效率，而且也减少了油耗。

        6．科学节能—采用先进技术手段：苏汽集团与多家技术企业合作，先后研发“客运管理系统V2.0版”、“FCMS03车用燃油管理系统”等管理软件，并用于统计考核等基础性工作，以增强基础数据统计的科学性、准确性、客观性、便捷性和易操作性。

        特别是“FCMS03车用燃油管理系统”，通过设备“身份”自动识别和数据的自动采集、汇总等功能，将油耗统计由单车具体到了驾驶员，使燃油统计基础数据更加具体详细、客观准确，而且也降低了统计工作的劳动强度和人为干扰。

        2006年，江苏省厅拨付20万元，用于产品的测量精度和可靠性的商品化研制，目前公司共装有40台燃油管理器，全方位进行跟踪和研制完善产品。

        7．“三增三减”—改善车辆技术结构：企业改制六年来，苏汽集团累计投资8.2亿元，更新车辆2604辆，通过“三增三减”（即车型增大减小、等级增高减普、性能增优减劣）策略的有效执行，车辆容量、档次、节能水平不断提高。

        强化机务技术动态管理，对高油耗车辆进行了必要的技术改造。如对GLK6120、HFF6901K55、ZK6120等车型进行了技术改造，包括调整了主减速比，取得了一定效果。

        在该公司快速发展的“十五”期间，制定了车辆合格供方目录，相对统一了以“一通二龙”（宇通、厦门金龙、苏州金龙）等为主要品牌的车型。

        确定了一些如ZK6860、ZK6100、ZK6129、ZK6118、KLQ6883、KLQ6129、KLQ6109、XMQ6115、XMQ6118、GDW6900E、GDW6112、BFC6127等作为推荐车型；ZK6113、KLQ6885、XMQ6891、XQ6990等作为淘汰车型，控制好车辆准入关，采购单耗水平比较低的节能型车辆。

        加大投入，加快更新改造步伐，“十五”期间和2006年共投入资金8.2亿元，新增和更新车辆2604辆，截至2006年底公司车型结构：中高级客车已达2412辆，占总车辆数的79.87%。

        8．技术保证—提高车辆维修水平：2002年年底发布《汽车维护工艺规程》，对车辆的各级维护，特别是车辆的一、二级维护的间隔里程、作业内容、工艺流程、技术标准和技术要求做出明确的规定。

        通过这几年来开展技术培训和技术练兵及一、二级保养工艺规程操作比赛等活动，不断提升修理厂、保养场的设施、设备条件和检测手段，车辆的技术运行质量得到了很大的提升。2006年千车公里的小修频率已经降到0.25次，也就是说一个星期内运营车辆平均每辆小修不足一次，有效地体现了现行定额的先进性和节能水平。