绩效考核制度是管理者的一个非常有效、非常灵活和有力的管理工具。它的最大特点就是管理者与被管理者之间存在互动性，这一点主要体现在其考核项目的设置和考核流程的设计上。

考核项目与方法

考核项目主要分为固定项目和变动项目两类。其中固定项目是指那些日常的、统一的和基本的要求，例如：本月无交通事故、本月无交通违章等等；变动项目是指每月都可能发生变化的项目，例如：降低差错率指标、提高车辆运行效率指标等等。考核项目总数最好在10个左右，不宜过多或过少。固定项目应为总项目数的60%～70%，这样可以兼顾绩效考核的公平性与下属个体之间的差异性，可使得本部门的管理政策、价值取向比较连贯、统一。每个考核项目还需设定一个重要性权数10%～50%，所有考核项目的重要性权数相加为100%。需要特别说明的是：单项考核项目的权数最好不要超过50%，否则将会给其他项目的评估带来困难。

此外，绩效考核表还有一个重要的组成部分，就是每一个考核项目度应有一个评估分值，分值可设定为0～5分6个等级，所代表的评估结果分别是：0分，为完全不符合标准，需提出严重警告；1分，为基本不符合标准，亟需改进；2分，为未达到标准，应予改进；3分，为基本达到标准，但仍须改进；4分，为完全达到标准，应予保持；5分，为全面超过了标准的要求，工作表现卓越。

考评方法如下：首先根据被考核人本月的工作表现，对照每一项的考核标准，用0～5分6个等级给出每一项的评估分数，再将每一项的评估分数乘以该项的重要性权数，即得到该项的实际分值，每一项的实际分值相加即为被考核人本月绩效考核的实际结果。

绩效考核流程

一般来说，绩效考核可分为以下几个步骤：

首先在考核期以前，由考核人确定每一个被考核人的绩效考核项目及每个项目的重要性权数；然后分别与每一个被考核人进行单独的、面对面的沟通，沟通的内容主要是先由考核人讲解每一个考核项目的内容、目的和标准，并征求被考核人对绩效考核项目的意见，如有异议则须予以解释或采纳更改考核项目内容的意见，双方意见一致后，共同在绩效考核表上确认签字。

月末，考核人再一次分别与每一个被考核人进行单独的、面对面的沟通，当面根据被考核人本月的工作表现，对绩效考核表中的每一个绩效考核项目进行评估并给出分数，并向被考核人说明理由，如被考核人对评估分数有异议，也可在此时提出申辩。

所有项目评估完毕之后，将每一项的评估分数乘以该项的重要性权数，再和计算出该被考核人的本月实际的绩效考核结果，此绩效考核表一式三份，一份交人力资源部门作为本月绩效工资发放的依据及年度考核的依据，一份由考核人留存、一份由被考核人留存。如被考核人不同意考核结果，可向考核人的直接上级提出申诉，如考核人的直接上级认为确有必要，可要求考核人对申诉人的绩效重新进行考核，并重新填写绩效考核表。

可以看出，绩效考核制度的互动性是非常强的，它在上下级之间建立了一座沟通的桥梁。从考核人的角度来说，一方面他可以通过绩效考核项目的设立，开诚布公、坦白直率地向被考核人阐述自己对其工作的评价、期望和要求，并对其下个月工作的内容和标准作出非常具体的要求。另一方面也要求考核人对被考核人的工作给予密切的关注和实时的督导，只有这样他才能在月底考核时准确地对被考核人的工作进行评估，特别是当考核人对被考核人的某一考核项目给出较低分数时，可以给出充分的理由，即使被考核人申诉到考核人的直接上级，也可以以有力的证据支持自己的评估结果。

从被考核人的角度来说，通过绩效考核项目可以了解自己的上级对自己工作的真实评价、期望和要求，明确自己的工作内容和具体标准，同时有机会对自己的工作内容和考核标准提出自己的看法，并得到上级的采纳，也可以更好的获得上级的指导与支持，并且在认为自己受到了不公正的待遇时有一个规范、畅通的渠道申诉，以保护自己的权益。

总之，实行绩效考核制度，实际上是为管理者提供一个非常有效的管理工具，正确、高效地使用这个工具可以使上下级之间的沟通变得坦率透明和开诚布公，从而使上下级之间的关系在制度框架内变得融洽，避免由于误会而产生的隔阂，对考核人和被考核人双方的工作都有很大的促进。此外，由于实施了绩效考核制度，故对于每一个人的工作，每一个月都有一个非常详细、完整的绩效评估，这些评估将形成一个从该员工入职开始的、完整的绩效评估记录，这个记录可作为该员工在年度绩效考核、升职或其他相关需要时的依据。