收购救不了舒弛

　　根据2005年的销售统计，舒驰公司销售1266辆，这与“一通三龙”的销售数字显然不能相提并论。在国内客车企业不断扩大市场份额的形势下，舒弛是否还有发展空间？如果自我发展，应该选择什么战略？如果被重组，舒弛是否更有活力？

　　舒驰公司市场部一位不愿透露姓名的工作人员告诉记者：“兼并或者纳入其他大型客车企业都不是我们想要的，那样就会毁掉我们自己的品牌。最后品牌和市场都会丢掉。”

　　此话不无道理，8月20日，由郑州宇通在2003年重组重庆客车厂而成立的重庆宇通，正式更名为重庆恒通，郑州宇通试图在西南扩张的努力化为泡影。同时成都隆鑫汽车制造有限公司更名为四川南骏汽车有限公司，宣告了重庆隆鑫集团进入客车行业的失败。这一系列的新闻不禁让人们产生疑问：客车企业的收购、重组是否真的能给中小企业带来新生？

　　汽车专家杜芳慈认为：“企业兼并最难的是企业文化，包括风格、历史延革等很多问题交融在一起。客车是劳动密集和技术密集两者相结合的产品，有一方面出现问题，就会导致扩张的失败。”

　　两起收购重组失败的案例向人们提出了一个严峻的问题：中小企业如何在夹缝中生存，中小企业的路在何方？

　　舒驰的根在本地

　　在国内市场上，舒弛只能算个小弟弟，与同省兄弟中通相比，名气还差得远。但上海中旅汽车有限公司副总经理陈世平在评价国内客车企业时这样说，“在烟台客车领域，舒驰绝对是市场的老大。这个企业很有特色。”舒驰的真正特色在哪里？

　　舒驰客车的姜文涛副总经理则告诉记者，“在山东市场，舒驰的市场份额达到19.57%，与中通不相上下。”据了解，2005年舒驰销售客车1266辆，其中公路客车占85.62%；从车型上看，大型客车占8.97%，中型客车占42.08%，其他48.95%是7米以下的轻型客车，今年上半年已经销售718辆。咬住山东，成为舒驰不败的关键。

　　除此之外，舒驰的海外之路也正在起步。舒驰公司工会的刘成学主席告诉记者，公司已经与泰国客商达成了出口高档客车300辆的意向性协议，样车正在筹备生产当中，“在国内市场，我们除了在山东份额比较大外，在东北市场也开始发力，在上海等几座大中城市也占有一定的市场份额，并已经开始建立销售和售后服务网络。”

　　内部机制转变为舒驰创造了空间

　　在国内客车市场，类似舒驰的中小企业有很多， 然而很多企业步履维艰，要么被兼并重组，要么永远退出客车行业。那么舒驰凭借什么能在市场占有一席之地呢？

　　应该说，当地政府的支持对舒驰的发展起了重要作用，但外部动力决不是企业生存发展的最主要因素。舒驰能够立于市场，最关键的因素还在于内部机制的转变。舒驰曾有很艰难的日子，而转机来自于股份制改造。2002年，经过股份制改革的舒驰公司，原国有资本占总股本的30%，其余70%为职工持有，其中管理层占31%。姜文涛副总经理告诉记者：“企业改制带来了灵活的体制和机制，调动了管理层和股东的积极性，为舒驰的发展奠定了较好的基础。”

　　但仅仅是股份制改革还不足以支撑起它的市场，舒驰的成功在于抓住了中小企业的市场生存之道，这个市场之道是什么呢？

　　有专家称：舒驰为中小企业做了一个很好的榜样：要发展成区域性的强势客车企业。大企业不可能在产品上面面俱到，这恰恰为中小企业留出了空间。比如京通客车，它能够生存，关键在于北京市场的支撑。舒驰的重点在山东，这就为服务网络的铺设节省了大量的成本。抓住这个市场，是它立足的根本。立足根本，才能以滚雪球的方式向外发展。

　　舒驰做区域客车龙头的战略是成功的。客车行业并不像轿车行业一样有非常高的集中度，舒驰走区域发展的道路也折射了客车行业较为分散的现状。舒驰的成功表明，客车行业不可能在较短的时间内实现行业的集中，中小企业大有可为。