让价值不再停留于理论
        “江淮汽车是我所见过的最接近学习型组织的企业。”彼得·圣吉 ──《第五项修炼》的作者、学习型组织概念的创始人，在考察江淮汽车集团之后如此评价。 
         自从上世纪90年代中期，《第五项修炼》及所提出的创建“学习型组织”理论被引入到中国以来，迅速地风靡整个中国企业界与学术界。 
         然而，“学习型组织”在中国又是尴尬的。太多的人在赞叹学习型组织对于提升企业竞争力的巨大价值，但却几乎没有人能够用业绩来证明这种理论上的价值。 
         “很多所谓的‘学习型组织’都是走形式！是拿企业的行为往学习型组织去靠，只为做表面文章。”学习型组织研究专家叶延红一针见血。 
         难能可贵的是，十多年来，安徽江淮汽车集团公司（简称“江淮汽车”）没有把学习型组织当成招牌或一场运动，而是用不懈的实践与骄人的业绩，证明了学习型组织不仅仅是看上去很美…… 
         令人惊讶的例外 
         对于很多汽车企业来说，2005年是个让人不愿回首的年头。商务部统计：2005年1～11月的汽车整车销售收入同比增长仅为8.69%，利润总额却同比下降196.25亿元，降幅达到29.79%。
         与此同时，国内14家重点汽车企业，利润同比下降40%。而独独例外的那一家，却反而销售收入同比增长15.54%，大大高于行业平均水平；利润同比增长27.63%，更是14家重点企业中唯一利润正增长的企业。 
         这个逆势崛起的“另类”，就是地处安徽的江淮汽车。这还是当年那个濒临倒闭、根本生产不了汽车的“汽车企业”吗？相对于合资多年、背靠全球巨人的三大汽车集团，江淮汽车凭什么逆风飞扬、一枝独秀？
         “例外”的意外答案 
         从一个濒临倒闭的工厂，上升为一个国内排名前10位的造车集团，并在2005年独领风骚，于是集团董事长左延安被屡屡问及“江淮秘诀”。他回答：“如果要说有什么秘诀的话，那就是长期以来，我们坚持不懈地抓了员工的教育和培训，坚持不懈地抓了学习型组织的创建，让有限的资源发挥了巨大的作用。” 
         可事实上，如同很多国有企业在上世纪80年代末遇到的尴尬一样，江淮汽车也一度陷入难以为继的窘境，甚至不得不以生产老鼠夹子、旱冰鞋等“小儿科”来换米下锅。1990年，左延安上任。他整合所有资源，全部投入到了当时国内还没有厂家涉足的客车专用底盘项目上。在外人看来，左延安押宝底盘无异于一次生死攸关的“赌博”，但投注客车专用底盘市场让江淮实现了一役翻身。 
         “为什么我们1996年时没有上ERP？为什么1990年我们砍掉了发动机项目，2001年又重新启动？这都是学习《第五项修炼》、系统思考、系统运作的结果。”左延安说。 
         在江淮汽车采访时，记者所到厂房、车间、办公楼，到处都能看到“系统思考，团队学习，协调平衡，追求卓越”这样的标语，事实上这也昭示出了为什么江淮能成为14家重点企业中另类上行的答案。 
         从用手做事，到用心做事 
         “所有的学习型组织都有两个特征。”左延安说，“第一，有一个与时俱进的价值观；第二，这个组织有反思的能力。” 
         熟悉《第五项修炼》的人都知道，反思是彼得-圣吉的核心思想之一，而如何将之用于实践，并产生效果，江淮颇有心得。江淮汽车大学校长康易成说：“学习型组织的魅力就在于：问题刚刚暴露，就能尽早地反映出来，这就需要每个人不断地找出自己的问题。” 
         然而总是要跟自己“过不去”，其实并不容易，尤其是迈出第一步的时候。 
         江淮的技术研发部门定期要对图纸进行评审。从前这个活动都是由部门领导来做，但如何能让活动从一个由上至下的评审变为从下至上的学习呢？于是江淮决定让每个员工都可以对图纸进行评价，提意见。然而一开始，制图人对这种方式本能上无法接受──谁愿意让大家对自己的图纸指手画脚？而员工们也不大放得开──谁愿意干得罪人的事呢？ 
         “后来我们决定：把绘图人的名字遮挡起来，这样作者不觉得没面子，员工们也可以开诚布公。”康易成说。然后，再将员工们对图纸的意见进行总结反馈给制图人。 
         底盘设计部工程师李学增说：“通过图评活动，我发现我好像比以前能接受别人的意见了。 
         光看图纸很有局限性，我可能只关注我自己的分组，但到了现场我就能注意到相关分组，注意到系统，我的设计才能更完善。” 
         “让员工学会用‘心’做事才是管理的最高境界。让员工学会用‘心’做事而不是用‘手’做事，再严格的制度都做不到，只有通过潜移默化来塑造。”江淮汽车副董事长、江汽股份公司总经理安进如是说。 
         “活出生命的意义” 
         对于进行了10年学习型组织建设实践的江淮来说，什么是它心目中完美的学习型组织呢？“世界上没有完美的学习型组织，只有最接近学习型组织的企业。”左延安说。而对于一个不断趋于完美的过程来说，最大的障碍是什么？“是对新成员、新事业的培训。”康易成坦言，“如何让新鲜血液融入江淮文化，让学习型组织建设稳定持续地发挥作用，是我们面临的挑战。” 
         2002年，现在的江淮专用车公司加入到江淮，作为一个濒临倒闭的企业，刚刚进入江淮的大家庭，新团队在文化上有些格格不入。 “我跟左总举例，江淮已经上高速公路了，已经跑到120迈，但我这个团队一下子被带上高速，那一定是头昏眼花。”专用车董事长朱德训说。 
         此时恰逢彼得·圣吉团队到江淮考察，对江淮提出了将企业愿景分解到个人的建议，这让江淮眼前一亮，同时让左延安对如何带动新团队有了想法。于是2002年，愿景分解的试点工作在专用车公司展开。 
         为了巩固个人愿景对员工的激励，专用车公司推出了“一句话愿景”活动。记者看到，在干事张爽的桌子上放着这样一个牌子：“现在跟着别人干，半年试着自己干，一年我带别人干”。 
         “团队学习跟个人修养还不太一样，它更强调个人跟组织的进步相结合。大家在一起，是为了达到共同的组织目标，而在一起共同学习。”左延安说，“彼得·圣吉的理论中，有一个重要的观点，就是：让组织中的每个成员，都能活出生命的意义。” 
         品格训练：让员工快乐 
         让员工快乐，可能是所有有内涵的企业都在追求的。江淮的秘诀在哪里？或许我们能从江淮2000年以来推行的品格训练中找到答案。 
         2000年年初，中国加入WTO，国内企业纷纷讨论如何应对，学术界也众说纷纭，或曰技术落后，或曰管理滞延……江淮汽车的领导团队经过认真反思，却别有一番见解。左延安这样说：“加入WTO以后最大的差距，不在于科学技术，因为新技术很快就可以被模仿；唯一不能模仿的，就是人的素质！” 
         于是在2000年年底，一项新的培训——品格训练在江淮拉开了序幕。 
         为了做好“品格第一”的培训工作，公司成立了课题组，负责教材的开发和课程的设计，并精心选择了6位老师，分别讲解12种品格：尽责，整齐，自重，明理，热诚，守信，宽容，主动，知足，敬畏，公正，感恩。 
         “第一期品格训练时我们诚惶诚恐，却没想到效果非常好！”康易成回忆，“我们的品格训练是先从领导干部开始的，我们强调领导不是教导品格，而是示范品格，同时在企业内部精心营造一种向善、向上、向美的品格氛围，让员工接受着潜移默化的熏陶，以此来打造与众不同的JAC人！” 
         事实上，江淮的品格训练最终强调的是员工之间的爱与关怀，是领导对员工的倾听、理解、欣赏。或许这种融洽的气氛，就是“快乐工作”的首要条件吧。 
         “如果我们认真地研究学习型组织的内涵，就会发现：其中都是有品格训练内容的。”叶延红说，“品格训练培养了员工对职业道德的尊重，强化了员工对企业的忠诚度。” 
         “江淮汽车有这样一个推论：品格好才能产生信任，有了信任才能形成合作，有了合作才能形成团队，好的团队就能创造奇迹！”康易成说。
（作者单位：《中外管理》）