各地的《道路运输企业安全生产管理规定》中，一般未区分运输企业的组织结构类型，管理规定一刀切。实际上，考虑到安全生产管理的效率，必须注意企业内部的组织结构类型的差异对管理方法和效果的影响。

集团型企业劣势的回避。

　　1．在决策上，企业要先制订方案，充分征求基层单位各决策层成员的意见，以求得决策对各方的利益尽量地平衡，如关于年度安全生产奖，一般会与事故率和安全考核挂钩，这看似公平，实质上并非如此。不同的单位，车辆新旧程度不同、班线运行条件不同、人员素质不同，影响着安全工作的开展和事故率的高低。如果经过充分征求意见后，适当考虑考核指标外看不见的因素，降低决策难度。当意见难以调和、而又要必须迅速作出决定时，负责人宜采用折中的办法，并果断拍板。当然，解决决策难问题最终要靠制度。另外，集团型企业要注意适度的放权，一般的问题应该允许各下属单位拥有自主权。

　　2．在执行层次上，可以制订一个决定执行制度，如规定执行程序和时限，类似于行政许可的做法，当然，执行的效率如何，要纳入考核制度，并与奖惩制度、人员使用制度挂钩。

　　3．在控制力层次，可通过例会汇报、过程检查、奖惩和考核的办法增强。如企业可以通过例会时各单位的汇报，掌握决定执行情况及进度。但例会的周期对安全管理决定执行的时效性不利，对此，企业领导可通过明暗检查及时掌握。例如，温州长运集团有个每天早晨的碰头会制度，解决了集团型企业对下属单位动态掌握不及时的问题。

单一型企业劣势的回避

　　集团型企业的优势和劣势可能恰是单一型企业的劣势和优势。决定的执行层次少；决策易集中；企业对基层单位控制力强，领导无须过多考虑掌控基层单位（车队和班组），精力可以更多地用于掌握安全生产的缺陷上。一些单一型企业领导会不时地到客运班线上，抽查驾驶员的驾驶行为，抽查车辆的车况，以便掌握问题，及时纠正。

单一型企业劣势的回避，需要考虑以下几个方面：

　　1．克服财力不足。财力不足是相对的，而在安全上的投入很多是不可避免的。为节省费用，可以采用企业之间合作的办法。如GPS的使用，在投入终端设备的费用后，监控中心费用和管理人员的费用不仅较大，且是长期的，可以考虑与其他企业合作，共同建设监控中心和配置管理人员，也可依托集团型企业的平台，以节省费用。

　　2．克服企业文化气氛淡，仍可以通过活动来弥补。单一型企业船小好调头，组织活动比较容易，可以经常组织群众性活动，除了搞好每周驾驶活动日之外，还有以安全生产为主题的职工大会、现场会、观摩、知识竞赛、经验交流、职工家属联谊等。当企业规模小时，还可以联合几家单一型企业，或者由协会牵头组织，以扩大阵容，增强活动气氛。当然，创造企业文化不限于这些活动，还有其他点点滴滴方面，包括早出晚迎、关心职工生活等，润物于无声之间。

　　3．克服企业吸引力弱。一是企业自身要树立信用程度高、内部管理完善等良好形象，使外部人才有信赖感；二要注重改善小企业工作环境差的状况；三要设法提高待遇；四是领导要有良好的亲和力，营造出温馨气氛。

集团型企业本部如何抓安全

　　集团型企业由于摊子大，安全生产管理难度相对要大，而安全工作最终要靠下属单位落实，因此，企业本部既要防止浮在上层，又要避免事无巨细，关键是：

　　1．抓两个环节和两个岗位

　　一是要牢牢抓住下属单位的领导，选好分管安全的副经理。下属单位经理必须对企业领导有较高的忠诚度，使企业决定不打折；分管安全副经理应具有热心、细心和责任心，缺乏这“三心”，安全工作任务也许只能停留在程序上，但许多重要的工作却在程序之外。

　　二是要牢牢抓住安全生活管理部门的负责人。其工作作风事关企业安全生产全局，安全生产管理部门作为企业的机关，代表企业领导层指挥下属单位，若向上不积极汇报，向下不及时传达，企业领导在安全管理问题上会被部分架空。

　　三是牢牢把住驾驶员聘用环节。一些集团型企业把这一关的权力放手给下属单位，造成许多弊端。如驾驶员准入尺度把握可能不统一，下属单位考官力量有限等。因此，集团型企业务必须直接组织驾驶员聘用。

四是牢牢把住车辆技术管理环节。由于目前多数企业的部分客运车辆属于承包人出资购买，为了节省维护费用，车主经常会虚开竣工单，以蒙混过关。因此，集团型企业应当对车辆维护集中管理，并通过严格审核，选择规范的维修企业负责维护，必要时，派人员驻厂监督。此外，企业对购车关也要把牢。

　　2．开好三个会

　　开好年度动员大会。签订责任书，对先进单位和个人进行表彰。年度会议前企业应充分准备，并对重要问题做好决策。会议应开到下属单位的安全员和班组长和驾驶员骨干。

开好季度例会，会议应开到安全经理和下属单位安全股长一级。

开好月度会。对本月的安全工作进行通报，布置下个月安全工作任务，可结合其他会议开，宜开到下属单位安全副经理一级。

　　3．搞好三个活动

　　每年两次的大检查活动，检查年度工作任务和考核目标的完成进度情况，检查安全生产中存在的问题等。一次结合“全国安全生产月活动”，一次在年度安全动员大会前。组织一次安全知识竞赛活动，以调动广大驾驶员和安全管理人员学习安全知识的积极性，可以结合安全生产月进行。搞一次安全生产竞赛活动，以调动员工安全生产积极性，可以在安全工作淡季——秋季进行。

　　4．当好三个角色

　　充当企业立法者的角色，通过规章制度，约束、控制、激励下属单位的安全生产活动，确立集团型企业领导、机关与下属单位之间的安全生产管理关系和职责分工。制度包括驾驶员管理制度、车辆技术管理制度、安全检查制度、安全公里制度、考核制度、奖惩制度、安全例会制度、驾驶员活动制度等。

充当指挥员角色，这角色既要有权威，又不能让人产生凌驾于他人之上的感觉。鉴于此，集团型企业分管安全领导和安全生产管理部门负责人都应是安全管理的行家，通过威信增强角色的作用。

服务者的角色。即提供人员培训、安全信息、知识竞赛、保险办理、事故处理等所有安全生产服务性工作。

集团型企业利弊

　　1．安全生产投资能力较强。随着安全生产管理要求日益提高，安全管理的投入也越大，特别是科技装备投入，动辄几十万，如近年推行的客运站智能门检系统、危险品检查仪、车辆GPS等。集团型企业规模一般较大，可很容易地集中财力。

　　2．可以创造浓郁的企业文化气氛。集团型企业是个大家庭，开展知识竞赛、召开表彰大会，阵容大、气氛浓，再加上集团的财力支持，容易给员工创造一种安全感，有利于调动员工的积极性。还可以营造多彩的企业文化，以调动安全管理人员的积极性，如经常举办安全知识竞赛、安全研讨会、演讲会等知识性和趣味性活动，组织外出参观，重点培养工作突出的人员，在提高凝聚力的同时，提高安全生产的自觉性。

　　3．更易吸引人才。

　　4．决策不易集中。由于企业下属单位较多，为了加强与下属单位的协调与管理，决策层往往分工联系，各决策成员也就代表着各自联系单位的利益，凡需要作出重大决策时，在利益平衡上较难一致。

　　5．决策的执行层次多。企业的部门和下属单位负责人往往对决定的执行采取不同的态度，某些决策可能会打折扣。

　　6．对下属单位的控制力相对较弱。由于下属各单位拥有部分决策权，下属单位负责人对于不利于本单位或不符合本单位胃口的决定或者指令可能会抵触。

　　7．企业各经济单位之间存在着竞争。合理利用竞争性，有利于调动各单位积极性，对提安全生产水平具有事半功倍的作用。典型的就是安全生产竞赛活动，以一次性和周期性相结合，前者比较典型的是百日安全竞赛活动、安全公里竞赛活动，后者比较典型的是半年度考核评比和年度考核评比。