物流行业全面开放的时针定格在2005年12月11日，但人们过高估计了这一时刻将引起的轩然大波。事实上，2005年巨头们的大动作已近尾声，一些物流企业被WTO推到世界竞争的前沿，日期对他们而言只是象征。冬天来了，抱怨雪大风冷似乎意义不深，本土物流企业亟待思考的是如何少交学费，走好自己的路，这种光景下的民营快递，正在思索些什么呢？

揭开合资面纱

“合资对于民营企业而言，结果只有两种：一种是民企成了外资企业的打工者，而另一种就是完全被外资吃掉，改了族谱。”在陈平眼中，外资是打着“合作”旗号的侵略军，“宅急送决不会放弃控股，放弃自己品牌的形式与其合作。”

UPS、DHL、FedEx、TNT等快递巨头进入中国的第一张牌都是“合资”。合资的模式如出一辙：外方的品牌，国内快递企业的网络和车辆，双方依业务利润按比例分成。不难看出，国内快递业干的尽是体力活儿，而外资则可靠品牌赚钱。久而久之，尽管市场上的大部分业务都是由国内快递企业来做，而在客户的心里，“UPS、DHL、FedEx、TNT”却根深蒂固。毫无疑问，在这场争斗演义中，本土快递丧失了品牌的主动权，更可悲的是，他们不仅给外资们交足了学费，还可能变成只有躯干缺乏思想的廉价劳动力。我们的本土快递成了洋快递的“长工”，即便是有朝一日本土快递的决策者如梦初醒，恐怕也只能继续吃哑巴亏，贸然脱去“洋装”，本土快递在短时间内根本不具备竞争力。“所以，在这一点上，大田是再清楚不过的了。”陈平提到了与FedEx关系暧昧的大田。

FedEx早在1999年7月就与大田合作，由FedEx提供自己的品牌，大田提供国内的快递网络和车辆，业务由两家共同完成，双方再根据国内的业务利润按比例分成。对于FedEx来说，这种所谓的 “合作”尽管只是一种政策性的组合，但它丰硕的收益博得了中国民航总局的青睐。因此，FedEx成为唯一享有直航中国权利的美国快递运输公司。而对大田而言，合作之初的最大目的莫过分成，每年近1亿元的收入使大田尝到了甜头，短短5年，大田建立了69家子、分公司，服务于国内192 个城市，而且总资产也由1992年成立之初的6万元壮大到4亿元人民币。

陈平对此也有自己的看法：“外资不是慈善家，他们的任何动作都带着商业目的。”FedEx对大田用的是糖衣炮弹，最终使 FedEx牢牢地攥住了大田的客户资源。因为合资公司的办公地点、人员招聘、业务开展、财务结算等各方面都是独立操作，所有大田的客户都要进入联邦快递的系统，采用信用卡来结算。而大田根本看不到这些客户资源，大田高层也曾担心——这样下去，迟早有一天人们只知联邦快递而不知大田。如今，为了生计，大田只得将快递公司卖给FedEx。

“四大暗礁”绊脚本土快递

求大

求大是近年来中国快递企业出现的怪现象。很多老板都在谈 “我们在包飞机”、“我们在包铁路”、“我们现在网络是沃尔玛模式，已经加盟几千家”。

“那都是在打肿脸充胖子，盲目做大不知坑害了多少企业。”陈平告诉记者。

陈平透露，在这方面宅急送也有着惨痛教训。仅2004年，宅急送就建了170多个分公司，而疯狂扩建并没有达到预期效果，反而使宅急送的信誉达到了历史最低点，利润率以18％的速度递减，管理上出现漏洞，投诉也是历年最多。2005年一整年，宅急送都在根治“大干快上”留下的后遗症，直到下半年，利润率才开始上扬。因此，陈平把宅急送2006年的关键词锁定在“精细” 上，在管理和服务上下功夫。

称强

欧美快递巨头们的非资产型盈利能力显然强于国内的快递企业，他们投入巨资在供应链解决方案的设计上，重视服务操作上的统一标准，不断开发信息技术并应用于物流过程。他们很有理由说自己是“技术企业”。

可中国的快递企业步入了怪圈，“大家拼的是资产，谁的家当多谁就有发言权。员工、服务和利润反倒没有成为企业核心，一些资产过亿的大型企业却频频出现资金告急。奥凯就是个很典型的例子，奥凯航空可是当年国内民营航空第一位吃螃蟹的，可3 亿元的资金根本没折腾多久？它把49％的股份卖给大韩我相信也是出于无奈，民营企业做大还太不现实！”陈平对国内快递业忧心忡忡。

装洋

2005年的物流虚火烧得很旺，国内一部分快递企业纷纷开始 “学洋”。说到此，陈平皱起眉头：“现在的很多企业跟洋快递学，DHL推出了一个‘珍宝箱’，而这个业务针对的是那些需要出口文件、信和发票的客户们。在中国这样的客户毕竟不多，有的企业也要学人家搞‘珍宝箱’，结果客户没有，没几天就胎死腹中了。再看管理，前一段时间我接触一家物流企业，我问他们的高层团队都是些什么结构，他告诉我说，我说出来吓你一跳，原来总监是美国的，运营总监是香港的，市场销售副总是

海归的留美的，反正云山雾罩，当时我不是羡慕，是替他捏了一把汗。像UPS、Fedex到中国来第一步是让高层管理人员本地化，想方设法让中国人管理自己的企业，那么我们中国人在中国土地上怎么还想方设法让外国人当家呢？有些邯郸学步，如果我们快递业高层都是洋鬼子，说的都是英文，中国客户有几个能埋单？我本人持保留意见。”

扎堆

大田卖给Fedex、华宇物流卖给TNT、上海申通卖给中外运……在物流行业全面开放前，昔日的民营快递佼佼者纷纷找了靠山。对此，陈平告诉记者：“我不相信民营企业生下来就是为了让别人买的。大田快递快速建网难道只为卖个好价钱？华宇拼了10年才有今天的规模，难道它就甘愿卖给TNT？这都是市场竞争逼迫的。但不是每个民营快递企业都要找个买家，也不是离开欧美快递巨头我们就没有市场。只要存在就一定有存在的理由，民营快递如果能把国内的快递业务做专、做精、本土化，还怕没市场？我一直相信，中国也会有自己的大型快递企业，就像FedEx和UPS一样。”

“散兵”生存理由

价格低廉

民营快递企业总打价格牌，这最让欧美快递巨头和国有快递企业痛恨，但无数事实证明，低廉的价格最能吸引百姓。2004 年，DHL投入2亿美元做宣传，而推出的价格是多少呢？细心的人会发现，DHL0.5kg的最低价格为90元；被看成是中国快递贵族的EMS0.5kg的最低价格为40元。

记者向陈平发问宅急送的价格，陈平不紧不慢回答——20 元。但陈平也预测说，未来三年内，规模小、经营散、服务差的小快递公司都会不同程度地遭市场淘汰。这种价格优势也会逐渐淡化，快递市场的绝对主角将是优质服务。

服务灵活

民营快递企业的另一优势在于灵活。飞机、轮船、火车、汽车等不能做的业务，他们可以用摩托车、自行车、马车解决。这就使从城到县，从县到乡，从乡到村的大部分业务掌握在本土快递企业的手中。而UPS、Fedex等巨头们不敢试水的新疆、西藏等地方，也正是本土快递企业大显身手的舞台。同城快递方面，民营快递企业的优势也很明显，比如北京的小红马（小红马快递服务有限公司），它做同城快递的优势就很明显，它在每个居民区设一个服务站，接到委托后，骑自行车10分钟内上门取货，然后每个地铁站口都有员工接送，如此遥相呼应，既快又便宜。如今这种模式已经被拷贝到上海、广州这样的大城市，大有占领同城快递的趋势。

反应速度快

由于民营快递是靠着纯脚力的一线员工发展起来的，所以他们最了解哪些地方有业务需求，用什么方法能快速有效地完成任务，以及如何最及时地反馈投诉信息。他们的触角可以伸到任何一个角落。民营快递企业正利用了地缘优势，获得客户资源。在这一点上，国外市场也有同样的情况，有一次，陈平参加了美国的物流年会，结果出席会议的除UPS、FedEx之类大公司外，还有近9000家小快递公司，它们大多做出了小快递的特色业务，生存状况也都不错。

做精擅长业务

“没钱、没地位、没人管”一直是民营快递企业声讨的焦点，随着WTO各项承诺的兑现，国际贸易的游戏规则把国际快递巨头、国有快递企业、民营快递企业拉到同一起跑线上。

据陈平说，2005年12月，在国家发展改革委经济运行局召开的物流企业营业税差额纳税试点企业专家认定会上，敲定了168家首批营业税差额纳税的备选试点企业，宅急送也是其中一个；此外，工商银行还将3000万的无担保贷款贷给他们。可见，税收政策的利好、资金上的大力支持，已经在给中国的民营企业制造了“天时”。

陈平说：“要打败竞争对手，就要考虑在为客户提供差异化服务，要根据不同的竞争对手和客户采用不同的竞争手段。拿自己擅长的业务跟他们竞争。比如和零担公司比网络；与快运巨头比价格、比速度；与一些小公司比自己的集群效应和信息化程度。此外，在客户选择上，只考虑与自己最擅长的核心业务有关的客户合作。像宅急送，最擅长的业务就是快递，所以即便是物流业务很肥，我们没有那个能力接也只能放弃。正是这个原因，2000年，宅急送放弃与哈慈股份合作，丢掉了每月100万元的大蛋糕；2001年中止了与雀巢的业务合作，转而承接诺基亚手机的快递业务。”

在管理与运作中，信息技术与信息网络扮演着重要角色。陈平把网络视为快递业赚钱的“命根子”，高效率的网络信息甚至就是公司形象和核心竞争力的标志。

“专业、特色才是民营快递站稳脚跟的核心竞争力。”陈平暗示民营企业，下一步都要做好“另类生存”的打算。

（编辑／熊燕舞）