几年前的一次“大中型道路运输企业改组改制座谈研讨会”上，有人用“迫切而敏感”来形容市场经济体制尚未完全形成的环境下运输企业的改制。多年来，大范围的国有道路运输企业改制都是焦点话题，所牵涉的利益群体数量惊人。

经过所有制层面的变革，很多企业达到了改制的初衷，初步实现了从计划经济体制下的传统经营管理模式向现代企业制度的转型。但在“迫切而敏感”的形势下，不少企业走得比较艰难，改制方案做完后难以推进实施，一些企业在经历波折后对改制心生畏惧，望而却步。还有一些企业因触及企业管理最核心的法人治理结构问题，在改制后又陷入新的困境。

总结起来，只有在实践中处理好包括国资方、职工、经理层、外部机构投资者在内的新老、上下和内外关系，才能在改制中寻求共赢，建立起真正意义的现代企业制度。具体的，如职工的身份置换、产权重组、改制成本……很多问题都要解决，例如，曾有某企业为解决身份置换的问题开了400场对话会，才让职工逐渐接受了现实。

“政府转让产权、职工转变身份、企业转换机制”，改制企业都这样宣称。但改制的完成却并不意味着未来的万事大吉，资产处理和人员安置是解决历史遗留，股权设置和法人治理结构、新公司的制度建设才是真正的挑战。

股权是集中好还是分散好？股权设计应该依据职位还是依据岗位？员工辞职、退休、被辞退股权怎么办？“新三会”与“老三会”的矛盾如何处置？董事会、监事会和总经理仍旧原班人马，如何解决？通过资产剥离、核销和提留，国有资产所剩无几甚至零资产，如何注册资本？改制初期，股权分散、核心领导班子权威尚未建立、新的企业文化正在形成，如何制定规则？……

改制是对旧生产力的扬弃，是一场企业制度的革命，更是企业生命的再造。如果改制离开搞活经营、增强核心竞争力、节约资源的指导思想，那么，尽管更换了名称，剥离了债务，也无法摆脱具体经营的捆缚。

所以，评价运输企业改制是否真正取得成功，要看改制后企业是否发展，持续创利税的能力是否增强；要看经营者和员工的收入是否提高；看企业提供的服务美誉度是否提升。至于那些穿新鞋走老路、换汤不换药的企业，即使缴纳了股金，置换了身份，核销了资产，恐怕仍免不了要面对一锅难咽的夹生饭。